A diferença entre a linha de base de custos e o orçamento de custos pode ser melhor descrita como:

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Este artigo apresenta uma abordagem para o gerenciamento de custos em projetos da �rea de TI levando em consideraç�o os principais aspectos desse tipo de ger�ncia e mostra quais s�o os conhecimentos utilizados nos processos que o comp�e, propostos pelo Guia PMBOK.

O tema � �til, principalmente, para gerentes de projetos que buscam aprofundar seus conhecimentos no gerenciamento de custos em projetos de desenvolvimento de software e outros relacionados � �rea de TI.

Serve tamb�m para desenvolvedores de software que trabalhem em equipes de projeto e que visem aprimorar seus conhecimentos em busca de minimizaç�o de custos para suas tarefas di�rias, bem como, conhecer um pouco mais sobre como os recursos de um projeto s�o distribu�dos e gerenciados.

A �rea de TI para uma empresa possui orçamentos altos, a tecnologia custa caro e os elementos correspondentes tamb�m, um bom servidor, por exemplo, pode passar da casa dos R$ 15.000,00. Muitas vezes o custo n�o � definido pela equipe de projetos e sim pelo pr�prio cliente ou �rea supervisora da TI na empresa, que possui uma necessidade pulsante e estabelece limites de custos para resolv�-la.

Com isso, as caracter�sticas do software ou das necessidades do cliente/�rea supervisora podem, e geralmente o fazem, definir uma variaç�o no gerenciamento de custos do projeto. Por isso, essa � uma atividade extremamente din�mica, junto com o gerenciamento do escopo e do tempo definem um trip� principal da ger�ncia de projetos na �rea de TI. Ressalta-se aqui que outras �reas como a qualidade, por exemplo, s�o de extrema import�ncia para um bom projeto.

A tarefa de gerenciar os custos do projeto engloba, al�m do minucioso processo de planejamento e definiç�o dos custos e de seu gerenciamento, a definiç�o e escolha de bons orçamentos que tragam valor agregado ao processo, e ainda, o controle de tais recursos de forma a cumprir com aquilo que foi definido inicialmente.

Um projeto que envolva o desenvolvimento de software inclui as dificuldades em se manter os custos iniciais, baseados nos requisitos levantados no in�cio do projeto at� o t�rmino dele. Nisso est� a import�ncia, associada ao gerenciamento de custos, tamb�m do escopo e tempo em quest�o.

Os mecanismos necess�rios para o gerenciamento de custos

Segundo o Guia de conhecimento PMBOK, s�o quatro os elementos necess�rios para o gerenciamento de custos de um projeto: o plano de gerenciamento de custos, a estimativa de custos, a determinaç�o de orçamentos e o controle de custos.

Em pequenos projetos de desenvolvimento, alguns desses processos podem estar sobrepostos, sendo executados de uma s� vez como, por exemplo, o planejamento do gerenciamento e a estimativa de custos, resultando no desenvolvimento de orçamentos a serem feitos. Neste artigo, eles ser�o mostrados isoladamente, para que um entendimento amplo de cada processo possa ser obtido. Ressaltamos que existem outros detalhes e ferramentas utilizadas que s�o muito importantes para o bom gerenciamento.

As tarefas de estimar custos e control�-los s�o as que demandam maior esforço do gerente, j� que, em projetos de desenvolvimento de software as mediç�es s�o complexas de serem feitas e tornam-se uma �rea a parte de estudos para que um bom gerenciamento de custos possa ser feito. Para a execuç�o dos processos referentes ao gerenciamento de custos, tr�s itens s�o importantes: as entradas, as ferramentas e t�cnicas e as sa�das.

As entradas s�o mecanismos utilizados em cada processo, os quais podem oferecer informaç�es ou dados referentes ao projeto, oriundos de fatores ambientais da empresa (determinaç�es j� estabelecidas e que devam ser observadas para o trabalho), ou de fatores externos (como calend�rio dos recursos dispon�veis) ou ainda, gerados a partir de outros processos de gerenciamento do projeto (como a baseline do escopo do projeto, plano de riscos, dentre outros).

J� as ferramentas e t�cnicas utilizadas podem ser um padr�o (utilizadas em todos os projetos da empresa) ou ainda estarem sendo utilizadas pela primeira vez no projeto em quest�o. Elas podem ser desde estimativas de tr�s-pontos e an�lise de reservas, passando por custos relacionados � qualidade, at� uma ferramenta de software de gerenciamento de projetos.

Por sua vez, as sa�das s�o produtos, fornecidos durante o gerenciamento de custos, relacionados � execuç�o de um dos quatro processos, dentre esses est�o as estimativas de custos das atividades, previs�es orçament�rias, dentre outros. As sa�das s�o elementos que tamb�m podem variar muito, desde atualizaç�es no plano de gerenciamento de projeto, passando por medidas de performance de trabalho, indo at� uma baseline de custos e necessidades de financiamento do projeto.

Em relaç�o aos processos que j� foram citados, devemos ressaltar que em todos eles o gerenciamento de custos pode ser desenvolvido com m�todos pr�prios ou estabelecidos para determinada �rea de aplicaç�o de um projeto.

A �rea de tecnologia da informaç�o possui uma vasta gama de m�todos de an�lise e mediç�es, por exemplo, estimativas utilizadas em metodologias �geis de desenvolvimento de software, como a partiç�o de pontuaç�o das est�rias definidas pelo cliente, ou ainda, outras m�tricas como a an�lise de pontos por funç�o ou por casos de uso. Esses m�todos auxiliam em muito o gerenciamento de custos, baseado no escopo definido atrav�s deles.

Considera-se que, embora o guia trabalhe com os processos definidos, outros m�todos pr�prios para projetos de TI e que n�o s�o tratados no PMBOK (j� que o objetivo do Guia � outro), podem ser manipulados em conjunto e durante o pr�prio gerenciamento de custos, realizado atrav�s dos processos estabelecidos no PMBOK.

A seguir, encontram-se os processos necess�rios para o gerenciamento de custos, exemplificados em sua maneira de coexistirem em projetos de desenvolvimento de software. Esses processos devem ocorrer pelo menos uma vez em cada projeto e serem repetidos em cada uma das fases em que um projeto for dividido. De maneira diversificada, eles fazem uso dos mecanismos (entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das) apresentados.

Plano de Gerenciamento de Custos

O processo de Planejar o Gerenciamento de Custos envolve a definiç�o e o destino dos recursos dispon�veis para o projeto. Em projetos de TI, normalmente esses recursos s�o destinados a pessoal e infraestrutura, contando algumas vezes com elementos de treinamento e implantaç�o do produto ou serviço.

A Figura 1, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e t�cnicas e de sa�das que est�o presentes nesse primeiro processo de gerenciamento de custos, Plano do Gerenciamento de Custos.

Figura 1. Entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das para o Plano de Gerenciamento de custos.

A seguir apresentam-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:

• Plano de gerenciamento de projeto: � um documento que cont�m as diretrizes iniciais para o projeto, levando em consideraç�o todas as �reas de gerenciamento. Ele serve como entrada, pois, cont�m as principais definiç�es feitas a partir das necessidades tamb�m iniciais apresentadas pelo cliente/usu�rio no ato de contrataç�o do projeto. Elementos como as formas adotadas para o trabalho, paradigmas de desenvolvimento, possibilidades de infraestrutura, participaç�o do usu�rio no projeto, recursos humanos dispon�veis, stakeholders, dentre outros s�o elementos que podem ser definidos nesse processo e documentados com maior precis�o em suas respectivas �reas de processo;
• Contrato do projeto: esse � um documento formal que cont�m uma descriç�o inicial sobre os requisitos do sistema, em alto n�vel, al�m de recursos financeiros dispon�veis, marcos e entregas, dentre outros;
• Fatores ambientais da empresa: s�o elementos como normas, padr�es ou diretrizes estabelecidos que podem vir a influenciar nos custos de desenvolvimento do projeto;
• Ativos de processo organizacional: s�o elementos conseguidos a partir da realizaç�o de outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do projeto. Um exemplo claro s�o definiç�es anteriores de recursos necess�rios X �reas de trabalho, ou ainda, recursos financeiros X recursos humanos em outros projetos da �rea.

De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Planejar o Gerenciamento de custos pode ser executada. A partir do uso das ferramentas e t�cnicas a seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para o desenvolvimento de um software:

• Opini�o especializada: qualquer opini�o de membros t�cnicos pertencente ao grupo de stakeholders ou que participaram de projetos anteriores definindo e planejando custos destinados a atividades de projeto podem ser ouvidas, para que melhores estimativas dos recursos possam ser feitas no projeto;
• T�cnicas anal�ticas: a experi�ncia no planejamento de quais t�cnicas poder�o ser melhor aproveitadas para a definiç�o e o gerenciamento de custos � um importante fator para o planejamento de ferramentas de aux�lio ao gerenciamento de custos que se pode utilizar, qual(is) t�cnica(s) de an�lise e estimativa de recursos para as atividades ser�(�o) utilizadas, dentre outras.
• Novamente, ouvir e conhecer quais softwares e t�cnicas s�o utilizadas no ambiente organizacional � uma boa pr�tica para planejar a definiç�o de custos que ser�o produzidos no projeto;
• Reuni�es: a equipe de projeto deve ser reunida para planejar como o gerenciamento e a distribuiç�o dos recursos ser� realizada. Podem participar dessa reuni�o, o gerente de projetos, o patrocinador, membros da equipe selecionados, stakeholders selecionados, enfim, qualquer membro do projeto que tenha responsabilidade sobre a boa execuç�o do gerenciamento de custos do mesmo.

A partir da realizaç�o dessas tarefas, para o Planejamento do Gerenciamento de Custos, deve ser produzido como sa�da:

• Plano de gerenciamento de custos: em projetos de TI ele pode ser visto como um documento simples que contenha as principais atividades representativas do gerenciamento de custo em quest�o.

Podendo conter uma an�lise referente a quais recursos ser�o destinados a pessoal, como t�cnicos, programadores, gerentes, poss�veis serviços terceirizados, e ainda, a forma como os recursos ser�o destinados � infra-estrutura necess�ria para o projeto, dentre outras.

Estimativa de Custos

O processo de estimar os custos do projeto envolve uma an�lise cr�tica de quais ser�o as devidas necessidades dentro da relaç�o espaço (atividade) X tempo do projeto. Custos em relaç�o a m�o de obra podem ser feitos, por�m, � necess�rio que isto esteja alinhado � duraç�o das atividades e do projeto como um todo.

A Figura 2, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e t�cnicas e de sa�das que est�o presentes nesse segundo processo de planejamento, Estimar os Custos.

Figura 2. Entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das para o processo Estimar os Custos.

A seguir apresentam-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:

• Plano de gerenciamento de custos: produzido como sa�da no processo anterior, tem como principal objetivo nortear a forma como o gerenciamento de custos ser� realizado no projeto;
• Plano de gerenciamento de recursos humanos: produzido durante o processo de gerenciamento de recursos humanos traz pessoas, pap�is e cargos referentes ao desenvolvimento de todo o projeto. Deve-se ressaltar que em todo o projeto stakeholders das mais diferentes origens podem ter participaç�o ativa;
• Linha de base do escopo: � a especificaç�o do escopo do projeto, com as principais entregas e os requisitos de aceitaç�o. Os documentos que v�o sendo produzidos durante o planejamento do escopo fazem parte dessa base para o projeto;
• Cronograma do projeto: este documento � produzido durante o processo de gerenciamento do tempo do projeto e deve conter no m�nimo as datas (in�cio e t�rmino) planejadas para as atividades, as metas, os recursos necess�rios e o encadeamento natural das atividades de acordo com as restriç�es empregadas;
• Registro de riscos: conseguidos a partir do processo de gerenciamento de riscos do projeto s�o eficientes para que fiquem claros quais s�o os riscos de uma seleç�o ou de uma disponibilizaç�o de determinado recurso do projeto, dentre outras;
• Fatores ambientais da empresa: s�o elementos como normas, padr�es ou diretrizes estabelecidos que podem vir a influenciar os custos de desenvolvimento do projeto;
• Ativos de processo organizacional: s�o elementos conseguidos a partir da realizaç�o de outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do projeto. Um exemplo claro s�o as linhas de base (baselines) do projeto, ou ainda, definiç�o de recursos produzidos em antigos projetos.

De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Estimativa dos Custos pode ser executada, a partir do uso das ferramentas e t�cnicas a seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para o desenvolvimento de projetos em TI:

• Opini�o especializada: qualquer membro t�cnico pertencente ao grupo de stakeholders do projeto pode ser ouvido, para que, a partir de dados e experi�ncias em projetos anteriores, decis�es possam ser tomadas com o intuito de realizar estimativas consistentes para o projeto em quest�o;
• Estimativa an�loga: estimar utilizando essa t�cnica significa ter como base projetos anteriores semelhantes para o c�lculo dos recursos do atual projeto. Ela necessita de menos custos para ser aplicada, por�m, � tamb�m menos precisa que outras t�cnicas que podem ser utilizadas, como as que seguem;
• Estimativa param�trica: essa t�cnica se utiliza de dados estat�sticos de projetos anteriores para realizar uma estimativa para par�metros conhecidos. Exemplo de par�metros s�o orçamento, duraç�o, dentre outros;
• Estimativas de tr�s pontos: se baseia em tr�s casos para estimar: a an�lise do melhor cen�rio, a do pior cen�rio e a do cen�rio mais realista poss�vel, determinado a partir das depend�ncias e expectativas de atividades prov�veis;
• An�lise de reservas: um esquema de identificaç�o de percentual para reserva de trabalho, com o intuito de suprir incertezas do cronograma pode ser utilizado. Nessa t�cnica, conforme os dados passam a ser mais reais, as reservas podem tamb�m ser melhoradas, reduzidas ou at� eliminadas;
• Custo da qualidade: englobam os custos durante toda a vida do produto, como os de atendimento aos requisitos de qualidade, de retrabalho, ou ainda de prevenç�o do n�o-cumprimento dos requisitos.

Como custos de atendimento aos requisitos podemos citar: testes de aceitaç�o do sistema; j� os de retrabalho podem ser gerados por: falhas internas de programaç�o ou de documentaç�o do software; e os de prevenç�o: como um treinamento de usu�rios antes de colocar o sistema em operaç�o;

• Software de gerenciamento de projetos: existem diversas ferramentas de aux�lio � definiç�o, monitoramento e controle de recursos para as atividades de projetos. Ferramentas de controle de custos normalmente disponibilizam toda a estrutura para controle dos recursos e tempo das atividades em quest�o. Um exemplo de software livre com essa funç�o � o OpenProject citado nas refer�ncias bibliogr�ficas;
• An�lise de proposta de fornecedor: de posse de propostas de fornecedores para o que � necess�rio para a realizaç�o do projeto, o gerente deve analisar as mesmas para adequar: expectativas, custos necess�rios e valores agregados.
• Isso pode levar ao resultado total de quanto o projeto custaria para ser realizado. Este ainda pode ser a soma de valores de entregas individuais do projeto, quando subprodutos do projeto devem ser desenvolvidos de forma independente;
• T�cnicas de tomada de decis�o em grupo: nessas t�cnicas o envolvimento da equipe de projeto nas estimativas proporcionam maior comprometimento da mesma com os gastos previstos X realizados. Nesse contexto, t�cnicas como Brainstorming ou o particionamento por pontuaç�o de est�rias do cliente, usados em metodologias �geis, s�o boas formas de envolvimento da equipe nas estimativas.

A partir da realizaç�o dessas tarefas para a Estimativa dos Custos deve ser produzido como sa�da:

• Estimativas de custos das atividades: as estimativas finais podem ser produzidas em detalhes ou de forma geral, de acordo com a necessidade do projeto. Essas estimativas devem conter todos os custos necess�rios para o desenvolvimento do projeto, inclusive custos de poss�veis distorç�es na pr�pria an�lise dos custos;
• Bases das estimativas: todas as suposiç�es e crit�rios utilizados para a estimativa dos custos devem estar claros para que se possa verificar poss�veis erros com facilidade. Quando do uso de intervalos, do tipo valor estar� entre: x-10% e x+10%) este deve estar bem especificado, n�o contendo somente o valor m�dio indicado.
• Enfim, tudo o que for considerado dever� estar relatado nesse t�pico, independente se haver� uma descriç�o sucinta ou detalhada dos motivos pelos quais adotou-se tal crit�rio;
• Atualizaç�o de documentos do projeto: s�o produzidos de acordo com as modificaç�es realizadas a partir do planejamento de custos do projeto. elas podem ser de melhoria ou adequaç�es e podem gerar modificaç�es em diversos documentos, dependendo de sua origem.

Exemplo: uma definiç�o ou mudança nos custos do projeto, pode gerar mudanças de cronograma de atividades do projeto, mudanças no planejamento dos riscos do projeto, ou ainda, definiç�o para aquisiç�o ao inv�s de produç�o no projeto, dentre outros.

Determinar o orçamento

O processo de determinar o orçamento do projeto � uma tarefa que depende, al�m dos produtos (sa�das) dos processos anteriores do gerenciamento de custos, tamb�m de produtos oferecidos por outros processos de gerenciamento, como o escopo e o tempo.

A Figura 3, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e t�cnicas e de sa�das que est�o presentes nesse terceiro processo de Determinar o orçamento.

Figura 3. Entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das para a Determinaç�o do Orçamento.

A seguir apresenta-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:

• Plano de gerenciamento de custos: produzido como sa�da no inicial, tem como principal objetivo nortear a forma como o gerenciamento de custos ser� realizado no projeto;
• Linha de base do escopo: � a especificaç�o do escopo do projeto, com as principais entregas e os requisitos de aceitaç�o. Os documentos que v�o sendo produzidos durante o planejamento do escopo fazem parte dessa base para o projeto;
• Estimativas de Custo das atividades: obtida como sa�da do processo anterior traz uma vis�o da relaç�o custo X atividades para os elementos do projeto;
• Bases de estimativas: que tamb�m s�o obtidas a partir do processo anterior de forma a oferecer suporte para o orçamento total do projeto;
• Cronograma do projeto: este documento � produzido durante o processo de gerenciamento do tempo do projeto e deve conter no m�nimo as datas (in�cio e t�rmino) planejadas para as atividades, as metas, os recursos necess�rios e o encadeamento natural das atividades de acordo com as restriç�es empregadas;
• Calend�rios dos recursos: nele estar�o indicadas as datas em que os recursos como materiais, pessoas ou equipamentos estar�o sendo usados por outros projetos ou ainda liberados para o uso. Nesse processo a obtenç�o desse calend�rio � uma condiç�o primordial para as estimativas.

Al�m do que essa informaç�o � importante, para identificar a possibilidade de trabalho de determinado membro da equipe em seu projeto; como para que o projeto esteja preparado para riscos de eventuais atrasos quando se tratar de um recurso advindo de outra regi�o, ou que depende de fatores ambientais ou temporais (final de ano, recessos ou grandes feriados) para serem adquiridos;

• Registro de riscos: conseguidos a partir do processo de gerenciamento de riscos do projeto s�o eficientes para que fiquem claros quais s�o os riscos de uma seleç�o ou de uma disponibilizaç�o de determinado recurso do projeto, dentre outras;
• Contratos: informaç�es de contratos e os custos dos mesmos sejam eles para aquisiç�es de bens ou de serviços devem ser relatados para que os custos possam fazer parte do orçamento total do projeto. Um exemplo � o contrato de serviço para fornecimento de Internet em projetos de desenvolvimento em TI;
• Fatores ambientais da empresa: s�o elementos como normas, padr�es ou diretrizes estabelecidos que podem vir a influenciar os custos de desenvolvimento do projeto;
• Ativos de processo organizacional: s�o elementos conseguidos a partir da realizaç�o de outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do projeto. Um exemplo claro s�o as linhas de base (baselines) do projeto, ou ainda, definiç�o de recursos produzidos em antigos projetos.

De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Determinar o Orçamento pode ser executada, a partir do uso das ferramentas e t�cnicas. A seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para o desenvolvimento de um software:

• Agregaç�o de custos: os custos devem ser agregados de acordo com a estrutura hier�rquica da EAP. Assim, custos totais de um pacote presente no n�vel final da EAP s�o agregados aos custos de outros pacotes no mesmo n�vel para formarem o custo total do elemento presente no EAP no n�vel superior a eles, consecutivamente at� que o custo total do projeto possa ser calculado;
• An�lise de reservas: um esquema de identificaç�o de percentual para reserva de custos, com o intuito de suprir incertezas no orçamento pode ser utilizado. Nessa t�cnica, conforme os dados passam a ser mais reais, as reservas podem tamb�m ser melhoradas, reduzidas ou at� eliminadas;
• Opini�o especializada: qualquer opini�o de membros t�cnicos pertencente ao grupo de stakeholders ou que participaram de projetos anteriores definindo e planejando custos destinados a atividades de projeto podem ser ouvidas, para que melhores estimativas dos recursos possam ser feitas no projeto;
• Relaç�es hist�ricas: elas podem ser utilizadas para a realizaç�o de an�lises param�tricas ou an�logas, de forma que custos estimados em outros projetos possam servir de suporte para a definiç�o de custos de um novo projeto;
• Restriç�o de limites financeiros: o cronograma de projeto pode auxiliar muito na relaç�o de definiç�o das restriç�es existentes para o projeto. Tarefas em paralelo ou subsequ�nciais podem dispensar mais ou menos recursos.

A partir da realizaç�o dessas tarefas para a Determinaç�o do Orçamento as seguintes sa�das devem ser produzidas:

• Linha de base de custos: relaciona-se ao orçamento total do projeto em funç�o do tempo e de pequenos orçamentos intermedi�rios de entregas e marcos particulares.
• Requisitos de recursos financeiros do projeto: produzidos para que os recursos necess�rios para o projeto possam ser adquiridos ao longo do desenvolvimento do mesmo, sem perda de poder de execuç�o, antecipando os mesmos para sua aplicaç�o no tempo devido.
• Atualizaç�o de documentos do projeto: s�o produzidos de acordo com as modificaç�es realizadas a partir da determinaç�o do projeto. elas podem ser de melhoria ou adequaç�es e podem gerar modificaç�es em diversos documentos, dependendo de sua origem. Exemplo: uma definiç�o ou mudança no orçamento do projeto, pode gerar mudanças de cronograma de atividades do projeto, mudanças no planejamento dos riscos do projeto, ou ainda, definiç�o para aquisiç�o ao inv�s de produç�o no projeto, dentre outros.

Controlar os custos

O Controle de custos do projeto deve ser realizado durante todo o projeto. Assim, poss�veis distorç�es encontradas durante a execuç�o do projeto podem ser minimizadas em fases posteriores e antes do t�rmino para que possam ser recuperadas.

A Figura 4, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e t�cnicas e de sa�das que est�o presentes nesse �ltimo processo de Controlar os Custos.

Figura 4. Entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das para o Controle dos Custos.

A seguir apresenta-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:

• Plano de gerenciamento de projeto: � um documento que cont�m as diretrizes iniciais para o projeto, levando em consideraç�o todas as �reas de gerenciamento.

  Ele serve como entrada, pois, cont�m as principais definiç�es feitas a partir das necessidades tamb�m iniciais apresentadas pelo cliente/usu�rio no ato de contrataç�o do projeto.

  Elementos como as formas adotadas para o trabalho, paradigmas de desenvolvimento, possibilidades de infraestrutura, participaç�o do usu�rio no projeto, recursos humanos dispon�veis, stakeholders, dentre outros s�o elementos que podem ser definidos nesse processo e documentados com maior precis�o em suas respectivas �reas de processo;

• Requisitos de recursos financeiros do projeto: produzidos no processo anterior para que os recursos necess�rios para o projeto possam ser adquiridos ao longo do desenvolvimento do mesmo, sem perda de poder de execuç�o, antecipando os mesmos para sua aplicaç�o no tempo devido;
• Dados de performance do trabalho: � a forma de medir o andamento das atividades verificando, por exemplo, o cumprimento de tarefas e os custos necess�rios para execut�-las;
• Ativos de processo organizacional: s�o elementos conseguidos a partir da realizaç�o de outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do projeto. Um exemplo claro s�o definiç�es anteriores de recursos necess�rios X �reas de trabalho, ou ainda, recursos financeiros X recursos humanos em outros projetos da �rea.

De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Controle dos Custos pode ser executada, a partir do uso das ferramentas e t�cnicas a seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para o desenvolvimento de um software:

• Gerenciamento do valor agregado: deve ser usado, utilizando-se custos, tempo e atividades, para c�lculo de performance do projeto;
• Previs�es, �ndice de performance para conclus�o: baseado nos �ndices de desempenho de projeto a equipe, ainda durante a realizaç�o do mesmo, pode prever melhorias no pr�prio orçamento definido previamente, realizando, assim, tamb�m as revis�es de performance;
• Software de gerenciamento de projetos: existem diversas ferramentas de aux�lio � definiç�o, monitoramento e controle de recursos para as atividades de projetos. Ferramentas de controle de custos normalmente disponibilizam toda a estrutura para controle dos recursos e tempo das atividades em quest�o, como citado anteriormente;
• An�lise de reserva: um esquema de identificaç�o de percentual para reserva de trabalho, com o intuito de suprir incertezas do cronograma pode ser utilizado. Nessa t�cnica, conforme os dados passam a ser mais reais, as reservas podem tamb�m ser melhoradas, reduzidas ou at� eliminadas.

A partir da execuç�o das tarefas necess�rias para o Controle dos Custos as seguintes sa�das devem ser produzidas:

• Informaç�o da performance do trabalho: ser�o geradas a partir das an�lises feitas durante todo o processo de gerenciamento e devem ser mapeadas nos seus respectivos documentos de projeto;
• Previs�es de custo: os orçamentos realizados devem ent�o serem comunicados �s partes necess�rias para que possam ser utilizados;
• Solicitaç�es de mudanças: com base na performance, na definiç�o de orçamento e ainda em mudanças de escopo e tempo, poss�veis solicitaç�es de mudanças podem vir a ocorrer de forma a integrar novamente o projeto em suas �reas de gerenciamento;
• Atualizaç�o do plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento do projeto deve ser atualizado para conter as definiç�es necess�rias que estabelecidas a partir do gerenciamento dos custos que foi realizado;
• Atualizaç�o do documento de projeto: o documento de projeto deve ser atualizado para conter as definiç�es necess�rias e que foram estabelecidas a partir do gerenciamento dos custos que foi realizado;
• Atualizaç�o dos ativos de processos organizacionais: atualizaç�es nos documentos que cont�m dados, conseguidos a partir da realizaç�o de outros projetos na empresa, devem ser atualizados com os dados do projeto atual para poss�veis futuras experi�ncias.

Sabemos que o gerenciamento deve ser iniciado com um planejamento para o mesmo tendo como base diversos elementos do projeto, tais como, as atividades definidas no gerenciamento do escopo e o cronograma do projeto. Essas tr�s grandes �reas do gerenciamento (trazidas pelo PMBOK) tempo, escopo e custos est�o intrinsecamente relacionadas, criando-se uma depend�ncia m�tua entre as mesmas.

Os conhecimentos apresentados n�o fornecem um padr�o, eles se traduzem por um Guia, que pode ser modificado, melhorado ou seguido em sua completude de acordo com o projeto a ser gerenciado.

Ressalta-se aqui que esses processos possuem uma l�gica sequencial did�tica, por�m, sua execuç�o pode ter atividades sobrepostas em muitos casos, durante o Gerenciamento dos Custos, como por exemplo, as atividades de estimar os custos e definir o orçamento.

Os processos estabelecidos devem tamb�m se relacionar com outras �reas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK. Ora oferecendo entradas para outros processos, ora recebendo como entrada elementos produzidos por eles e que ser�o necess�rios para o desenvolvimento do Gerenciamento dos Custos.