Show Fique por dentro A tarefa de gerenciar os custos do projeto engloba, al�m do minucioso processo de planejamento e definiç�o dos custos e de seu gerenciamento, a definiç�o e escolha de bons orçamentos que tragam valor agregado ao processo, e ainda, o controle de tais recursos de forma a cumprir com aquilo que foi definido inicialmente.Este artigo apresenta uma abordagem para o gerenciamento de custos em projetos da �rea de TI levando em consideraç�o os principais aspectos desse tipo de ger�ncia e mostra quais s�o os conhecimentos utilizados nos processos que o comp�e, propostos pelo Guia PMBOK. O tema � �til, principalmente, para gerentes de projetos que buscam aprofundar seus conhecimentos no gerenciamento de custos em projetos de desenvolvimento de software e outros relacionados � �rea de TI. Serve tamb�m para desenvolvedores de software que trabalhem em equipes de projeto e que visem aprimorar seus conhecimentos em busca de minimizaç�o de custos para suas tarefas di�rias, bem como, conhecer um pouco mais sobre como os recursos de um projeto s�o distribu�dos e gerenciados. A �rea de TI para uma empresa possui orçamentos altos, a tecnologia custa caro e os elementos correspondentes tamb�m, um bom servidor, por exemplo, pode passar da casa dos R$ 15.000,00. Muitas vezes o custo n�o � definido pela equipe de projetos e sim pelo pr�prio cliente ou �rea supervisora da TI na empresa, que possui uma necessidade pulsante e estabelece limites de custos para resolv�-la. Com isso, as caracter�sticas do software ou das necessidades do cliente/�rea supervisora podem, e geralmente o fazem, definir uma variaç�o no gerenciamento de custos do projeto. Por isso, essa � uma atividade extremamente din�mica, junto com o gerenciamento do escopo e do tempo definem um trip� principal da ger�ncia de projetos na �rea de TI. Ressalta-se aqui que outras �reas como a qualidade, por exemplo, s�o de extrema import�ncia para um bom projeto. A tarefa de gerenciar os custos do projeto engloba, al�m do minucioso processo de planejamento e definiç�o dos custos e de seu gerenciamento, a definiç�o e escolha de bons orçamentos que tragam valor agregado ao processo, e ainda, o controle de tais recursos de forma a cumprir com aquilo que foi definido inicialmente. Um projeto que envolva o desenvolvimento de software inclui as dificuldades em se manter os custos iniciais, baseados nos requisitos levantados no in�cio do projeto at� o t�rmino dele. Nisso est� a import�ncia, associada ao gerenciamento de custos, tamb�m do escopo e tempo em quest�o. Os mecanismos necess�rios para o gerenciamento de custosSegundo o Guia de conhecimento PMBOK, s�o quatro os elementos necess�rios para o gerenciamento de custos de um projeto: o plano de gerenciamento de custos, a estimativa de custos, a determinaç�o de orçamentos e o controle de custos. Em pequenos projetos de desenvolvimento, alguns desses processos podem estar sobrepostos, sendo executados de uma s� vez como, por exemplo, o planejamento do gerenciamento e a estimativa de custos, resultando no desenvolvimento de orçamentos a serem feitos. Neste artigo, eles ser�o mostrados isoladamente, para que um entendimento amplo de cada processo possa ser obtido. Ressaltamos que existem outros detalhes e ferramentas utilizadas que s�o muito importantes para o bom gerenciamento. As tarefas de estimar custos e control�-los s�o as que demandam maior esforço do gerente, j� que, em projetos de desenvolvimento de software as mediç�es s�o complexas de serem feitas e tornam-se uma �rea a parte de estudos para que um bom gerenciamento de custos possa ser feito. Para a execuç�o dos processos referentes ao gerenciamento de custos, tr�s itens s�o importantes: as entradas, as ferramentas e t�cnicas e as sa�das. As entradas s�o mecanismos utilizados em cada processo, os quais podem oferecer informaç�es ou dados referentes ao projeto, oriundos de fatores ambientais da empresa (determinaç�es j� estabelecidas e que devam ser observadas para o trabalho), ou de fatores externos (como calend�rio dos recursos dispon�veis) ou ainda, gerados a partir de outros processos de gerenciamento do projeto (como a baseline do escopo do projeto, plano de riscos, dentre outros). J� as ferramentas e t�cnicas utilizadas podem ser um padr�o (utilizadas em todos os projetos da empresa) ou ainda estarem sendo utilizadas pela primeira vez no projeto em quest�o. Elas podem ser desde estimativas de tr�s-pontos e an�lise de reservas, passando por custos relacionados � qualidade, at� uma ferramenta de software de gerenciamento de projetos. Por sua vez, as sa�das s�o produtos, fornecidos durante o gerenciamento de custos, relacionados � execuç�o de um dos quatro processos, dentre esses est�o as estimativas de custos das atividades, previs�es orçament�rias, dentre outros. As sa�das s�o elementos que tamb�m podem variar muito, desde atualizaç�es no plano de gerenciamento de projeto, passando por medidas de performance de trabalho, indo at� uma baseline de custos e necessidades de financiamento do projeto. Em relaç�o aos processos que j� foram citados, devemos ressaltar que em todos eles o gerenciamento de custos pode ser desenvolvido com m�todos pr�prios ou estabelecidos para determinada �rea de aplicaç�o de um projeto. A �rea de tecnologia da informaç�o possui uma vasta gama de m�todos de an�lise e mediç�es, por exemplo, estimativas utilizadas em metodologias �geis de desenvolvimento de software, como a partiç�o de pontuaç�o das est�rias definidas pelo cliente, ou ainda, outras m�tricas como a an�lise de pontos por funç�o ou por casos de uso. Esses m�todos auxiliam em muito o gerenciamento de custos, baseado no escopo definido atrav�s deles. Considera-se que, embora o guia trabalhe com os processos definidos, outros m�todos pr�prios para projetos de TI e que n�o s�o tratados no PMBOK (j� que o objetivo do Guia � outro), podem ser manipulados em conjunto e durante o pr�prio gerenciamento de custos, realizado atrav�s dos processos estabelecidos no PMBOK. A seguir, encontram-se os processos necess�rios para o gerenciamento de custos, exemplificados em sua maneira de coexistirem em projetos de desenvolvimento de software. Esses processos devem ocorrer pelo menos uma vez em cada projeto e serem repetidos em cada uma das fases em que um projeto for dividido. De maneira diversificada, eles fazem uso dos mecanismos (entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das) apresentados. Plano de Gerenciamento de CustosO processo de Planejar o Gerenciamento de Custos envolve a definiç�o e o destino dos recursos dispon�veis para o projeto. Em projetos de TI, normalmente esses recursos s�o destinados a pessoal e infraestrutura, contando algumas vezes com elementos de treinamento e implantaç�o do produto ou serviço. A Figura 1, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e t�cnicas e de sa�das que est�o presentes nesse primeiro processo de gerenciamento de custos, Plano do Gerenciamento de Custos. Figura 1. Entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das para o Plano de Gerenciamento de custos. A seguir apresentam-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:
De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Planejar o Gerenciamento de custos pode ser executada. A partir do uso das ferramentas e t�cnicas a seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para o desenvolvimento de um software:
A partir da realizaç�o dessas tarefas, para o Planejamento do Gerenciamento de Custos, deve ser produzido como sa�da:
Podendo conter uma an�lise referente a quais recursos ser�o destinados a pessoal, como t�cnicos, programadores, gerentes, poss�veis serviços terceirizados, e ainda, a forma como os recursos ser�o destinados � infra-estrutura necess�ria para o projeto, dentre outras. Estimativa de CustosO processo de estimar os custos do projeto envolve uma an�lise cr�tica de quais ser�o as devidas necessidades dentro da relaç�o espaço (atividade) X tempo do projeto. Custos em relaç�o a m�o de obra podem ser feitos, por�m, � necess�rio que isto esteja alinhado � duraç�o das atividades e do projeto como um todo. A Figura 2, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e t�cnicas e de sa�das que est�o presentes nesse segundo processo de planejamento, Estimar os Custos. Figura 2. Entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das para o processo Estimar os Custos. A seguir apresentam-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:
De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Estimativa dos Custos pode ser executada, a partir do uso das ferramentas e t�cnicas a seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para o desenvolvimento de projetos em TI:
Como custos de atendimento aos requisitos podemos citar: testes de aceitaç�o do sistema; j� os de retrabalho podem ser gerados por: falhas internas de programaç�o ou de documentaç�o do software; e os de prevenç�o: como um treinamento de usu�rios antes de colocar o sistema em operaç�o;
A partir da realizaç�o dessas tarefas para a Estimativa dos Custos deve ser produzido como sa�da:
Exemplo: uma definiç�o ou mudança nos custos do projeto, pode gerar mudanças de cronograma de atividades do projeto, mudanças no planejamento dos riscos do projeto, ou ainda, definiç�o para aquisiç�o ao inv�s de produç�o no projeto, dentre outros. Determinar o orçamentoO processo de determinar o orçamento do projeto � uma tarefa que depende, al�m dos produtos (sa�das) dos processos anteriores do gerenciamento de custos, tamb�m de produtos oferecidos por outros processos de gerenciamento, como o escopo e o tempo. A Figura 3, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e t�cnicas e de sa�das que est�o presentes nesse terceiro processo de Determinar o orçamento. Figura 3. Entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das para a Determinaç�o do Orçamento. A seguir apresenta-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:
Al�m do que essa informaç�o � importante, para identificar a possibilidade de trabalho de determinado membro da equipe em seu projeto; como para que o projeto esteja preparado para riscos de eventuais atrasos quando se tratar de um recurso advindo de outra regi�o, ou que depende de fatores ambientais ou temporais (final de ano, recessos ou grandes feriados) para serem adquiridos;
De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Determinar o Orçamento pode ser executada, a partir do uso das ferramentas e t�cnicas. A seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para o desenvolvimento de um software:
A partir da realizaç�o dessas tarefas para a Determinaç�o do Orçamento as seguintes sa�das devem ser produzidas:
Controlar os custosO Controle de custos do projeto deve ser realizado durante todo o projeto. Assim, poss�veis distorç�es encontradas durante a execuç�o do projeto podem ser minimizadas em fases posteriores e antes do t�rmino para que possam ser recuperadas. A Figura 4, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e t�cnicas e de sa�das que est�o presentes nesse �ltimo processo de Controlar os Custos. Figura 4. Entradas, ferramentas e t�cnicas e sa�das para o Controle dos Custos. A seguir apresenta-se as entradas pertencentes a esse processo, com um exemplo de como elas podem ser conseguidas em projetos de desenvolvimento de software:
De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Controle dos Custos pode ser executada, a partir do uso das ferramentas e t�cnicas a seguir, exemplificamos de forma simples seu uso para o desenvolvimento de um software:
A partir da execuç�o das tarefas necess�rias para o Controle dos Custos as seguintes sa�das devem ser produzidas:
Sabemos que o gerenciamento deve ser iniciado com um planejamento para o mesmo tendo como base diversos elementos do projeto, tais como, as atividades definidas no gerenciamento do escopo e o cronograma do projeto. Essas tr�s grandes �reas do gerenciamento (trazidas pelo PMBOK) tempo, escopo e custos est�o intrinsecamente relacionadas, criando-se uma depend�ncia m�tua entre as mesmas. Os conhecimentos apresentados n�o fornecem um padr�o, eles se traduzem por um Guia, que pode ser modificado, melhorado ou seguido em sua completude de acordo com o projeto a ser gerenciado. Ressalta-se aqui que esses processos possuem uma l�gica sequencial did�tica, por�m, sua execuç�o pode ter atividades sobrepostas em muitos casos, durante o Gerenciamento dos Custos, como por exemplo, as atividades de estimar os custos e definir o orçamento. Os processos estabelecidos devem tamb�m se relacionar com outras �reas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK. Ora oferecendo entradas para outros processos, ora recebendo como entrada elementos produzidos por eles e que ser�o necess�rios para o desenvolvimento do Gerenciamento dos Custos. |